„Eine einmalige Chance – für uns und die Familie“

Mit einem spektakulären Merger macht sich WP Lavori in Corso aus Bologna sein Herzensprojekt zu Eigen: Nach 30 Jahren als Lizenznehmer eint die neue Woolrich International Gesellschaft nun alles unter einem Dach – von der Spinnerei bis zu den Läden. Global Creative Director Andrea Canè spricht mit style in progress über das Zusammenwachsen.

Hier im WP Lavori Headquarter in Bologna sind wohl eine Menge Anzugträger ein- und ausgegangen bis der Merger im November letzten Jahres perfekt war. Wie hat das dieses Unternehmen verändert, das ja bislang von sehr kurzen Wegen geprägt war – Sie und Cristina Calori (die Präsidentin von Woolrich International und Inhaberin von WP Lavori in Corso) arbeiten seit fünfunddreißig Jahren zusammen und vertrauen sich blind.

Ja, das ist tatsächlich eine andere Kultur, die wir jetzt integrieren müssen. Den Finanzierungsbedarf von immerhin 65 Millionen Euro haben wir nicht über Private Equity, sondern über drei italienische Banken gestemmt, das war uns wichtig. Wir wollten keinen institutionellen Investor an Bord haben, sondern traditionell über Banken finanzieren. Bislang war unsere Entscheidungslinie ganz schnell und ohne jeden Filter – jetzt haben wir ein Board und Partner, denen wir unsere Entscheidungen plausibel machen müssen, da wird natürlich einiges politischer. Aber wir freuen uns darüber, denn es ist eine einmalige Chance. Wir haben so viel in Woolrich investiert und waren am Ende immer von Verträgen abhängig. Jetzt sind wir Eigentümer, gemeinsam mit den Nachkommen John Richs, die noch immer einen signifikanten Anteil halten. Auch für sie ist die neue Gesellschaft ein Gewinn, denn es ist eine riesige Herausforderung, eine fast 200 Jahre alte Firma zukunftsfähig aufzustellen. Mit Nicholas Brayton ist jetzt die siebte Nachfolgergeneration am Ruder. Die Familie braucht die Unterstützung von WP Lavori in Corso, denn wir kommen vom Produkt. Viele Nachfolger haben exzellente Universitäten besucht und hervorragende wirtschaftliche Skills, aber oft fehlt irgendwann die Verbindung zum Produkt. Und die haben wir nun wirklich! (lacht)

Sie haben große Pläne: Im Dreijahresplan bis 2020 steht der Börsengang als Ziel – da gilt es, die Firma fit zu machen.

Ich habe immer gesagt: Dieser Merger ist erst der Anfang, danach kommen Blut und Tränen. Ein einfaches Beispiel: Bislang, mit Cristina Calori als Alleineigentümerin von WP Lavori in Corso, war es wichtig, dass am Ende das Resultat stimmt. Die Eigentümerin will wissen, dass ihr Geld nicht weniger wird. Welche Abteilung dazu viel beiträgt und welche wenig, ist letztlich egal. Heute müssen wir zusehen, dass in allen Bereichen des Unternehmens Geld verdient wird – und jetzt stellen Sie sich mal vor: Wir haben nicht nur die Spinnerei in Pennsylvania erworben, sondern auch ganz viel Land und Wasserrechte rundherum – im 19. Jahrhundert war Woolrich voll vertikal, vom Land, auf dem die Schafe grasten über die Herden bis zum für die Produktion so wichtigen sauberen Wasser. Wir treten nun an, eine der ältesten Spinnereien in den USA profitabel zu machen. Die Wollstoffe, die wir heute dort produzieren können, sind extrem teuer und entsprechen nicht unbedingt dem Zeitgeist, weil sie eben einen Griff haben, wie man das im letzten Jahrhundert toll fand: Hart und rau. So etwas ist für eine Nische interessant, aber sicher nicht, um damit mit irgendeinem italienischen Stoffhersteller in Konkurrenz zu treten. Wir müssen also zusehen, wie wir die Produkte aus der Spinnerei – Decken, Ponchos und Meterware – so inszenieren, dass sie trotz ihrer Eigenschaften spannend sind. Dazu werden wir einige Designkooperationen machen, zum Beispiel mit Supreme oder OVO. Und daneben beginnen wir, an den Stoffen selbst zu arbeiten. Aber vor allem müssen wir die Mentalität ändern, müssen die Mitarbeiter vor Ort überzeugen, dass es gut ist, dass sich ihre Produkte jetzt, nach fast 200 Jahren, verändern. Nur wenn wir diesen Mitarbeitern dort das Gefühl geben, dass sie und ihre Produkte für das große Ganze wichtig sind, können wir die Wool Mill in eine gute Zukunft führen.

Ein langer Weg, der da vor Ihnen liegt, aber es gibt auch kurz- und mittelfristig großes Potenzial für Wachstum.

Ja, gerade in Nordamerika, nicht umsonst hat Woolrich Europe inklusive Korea und Japan, bisher dreimal so viel Umsatz wie die Woolrich Inc. gemacht. Wir haben die Marke in unseren Märkten klar positioniert und auf ein Niveau gehoben, an das wir sie in den USA erst angleichen müssen. Die Positionierung Woolrichs in den USA ist deutlich weniger Premium als hier. Das wollen wir verändern. Und das sind nur die nordamerikanischen Potenziale, die ich gerade aufzähle. Da habe ich noch kein Wort über den Markteintritt in China und das weitere Wachstum in Europa verloren… Da versteht man, warum die Geldgeber an uns und die Chancen, die in diesem neuen Unternehmen stecken, glauben. Aus Investorensicht ist das äußerst vielversprechend.

Wie lautet die Strategie für den eigenen Retail?

Unsere eigenen Stores sind wichtiger Teil der Wachstumsstrategie, in Deutschland hat Ende Mai ein weiterer Woolrich-Laden in Stuttgart eröffnet. Für diesen Markt haben wir ja mit Komet & Helden eine gemeinsame Gesellschaft gegründet, die fantastische Arbeit macht. Gerade arbeiten wir an der Integration unserer neuen Schuhlinie, sie braucht einen neuen, dezidierten Platz und Aufmerksamkeit.

Kann man denn aus dem Wholesale auch noch Wachstum erwarten?

Ja, aber man muss sich permanent fragen: Was können wir tun, um dem Multilabelhandel zu helfen?

Und die Antwort darauf, kennen Sie die auch schon?

Wir arbeiten gerade an einem bedeutsamen Projekt, das man zusammenfassen könnte mit: We try to speed up. In der Mode haben wir einen unglaublich langen Entwicklungszeitraum von 18 Monaten. In einer Welt, die sich so schnell und dynamisch verändert, die so viele Einflussfaktoren kennt, ist es völlig illusorisch, voraussagen zu wollen, ob ein bestimmter Gelbton in 18 Monaten noch immer gut laufen wird. Man kann also gar nicht mit jedem Teil auf dem Punkt sein. Daher wollen wir unsere Kollektion auf mehr Auslieferungstermine aufteilen, um viel sensibler und in Zukunft auch schneller reagieren zu können. Das ist ein Mammutprojekt, aber wir haben überhaupt keinen Zweifel, dass es richtig und wichtig ist, die Entwicklungszeiträume zu verkürzen.

Dieser Artikel ist in der Juni-Ausgabe von style in progress zuerst erschienen.

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